Heute hab ich mal verschärft ein „Sach- und Fachthema“, das mich aus den verschiedensten Gründen derzeit bewegt:
Die integrierte Unternehmensplanung
Und hey! Nicht abschalten jetzt – ich verspreche: so hast du das noch nie gehört!
Für viele Manager ist die jährliche Planung – für die meisten vor allem die Umsatz- und Kostenstellenplanung - etwas, das man möglichst schnell „hinter sich bringt“!
Aber immer wieder muss ich leidvoll erleben, was in Unternehmen passiert, die sich hier nicht gut aufgestellt haben!
Fakt:
Unternehmen sterben nur selten und extrem langsam am mangelnden Ergebnis, aber rasend schnell und häufig an mangelnder Liquidität – und das wird vermutlich in den nächsten Monaten noch viel öfter ein Thema werden.
Oft verwirre ich mein Umfeld etwas mit diesem Statement, denn wenn in Unternehmen Verluste gemacht werden, dann kann das ja nicht lange gutgehen mit dem Geld! So kennt man das ja schließlich von zuhause: wer mehr ausgibt als er einnimmt, hat ein Problem!
Also sollte man dann im Umkehrschluss doch zu der Aussage kommen: wenn ein Unternehmen Gewinne schreibt, ist alles gut, dann klappt‘s auch mit – vielleicht nicht dem Nachbarn, aber - der Liquidität.
Und genau da liegt die Crux – so einfach ist es nämlich nicht! (das hast du dir jetzt eh schon gedacht 😉)
Hier ein rockendes Rechenbeispiel
(und für die Experten unter euch – ich mach das jetzt mal am Umsatzkostenverfahren fest – auf Anfrage kann ich aber gerne auch ins Gesamtkostenverfahren umgliedern).
Die 5 Kumpels einer Band nehmen eine CD auf, die sie an ihre Freunde verkaufen, um anschließend eine Party zu schmeißen.
Sie produzieren und verkaufen (deswegen keine Bestandsveränderung) 100 CD’s für 10 Euro/Stück = Umsatz 1.000 Euro.
Nach Abzug der Herstellungskosten (wie Tonstudio, CD-Rohlinge, Verpackung usw.) bleiben je CD 5 Euro über = Rohertrag 500 Euro
Für Vertriebs- und Verwaltungskosten gingen dann auch nochmal 200 Euro weg – schließlich musste der Gitarrist den Ladies an dem einen Abend einen Drink ausgeben vor sie die CD gekauft haben, der Schlagzeuger war mit der Fotografin, die anschließend die Coverbilder kostenlos geschossen hat beim Essen, auf facebook wurde eine Ad geschaltet = EBIT 300 Euro
Um es kurz zu machen lassen wir mal Zinsen, Steuern und die Bezahlung der Band 😉 aus dem Spiel und sagen: Überschuß 300 Euro --- PARTY!!!!
Die Organisation steht, der Raum wird für 50 Euro angemietet, Gäste werden eingeladen!
Alles ist organisiert, die Party läuft, die Deko, Getränke und Knabbereien wurden für 100 Euro gegen Barzahlung beschafft … bleiben vom Gewinn von 300 Euro noch 150 Euro übrig – Pizza für alle!!!!!
… dann wird die Pizza für 100 Euro geliefert - und in der Kasse ist nicht genug Geld dafür!
Pizzabote erbost – keine Pizza – peinlicher Moment – Party aus!
Was ist mit den 300 Euro passiert, die doch als Gewinn klar waren? Das hätte doch dicke reichen müssen????
100 Euro waren ja schon für die Getränke und Knabbereien weg, eh klar, 50 Euro für den Raum, auch kein Ding – dann wären doch noch 150 Euro für die Pizza drin!
… allerdings wollte der Vermieter zusätzlich 50 Euro Kaution – Rockband und so 😉 aber gibt es ja zurück, wenn nichts kaputt geht, also nicht in der GuV, außerdem haben 5 der CD-Käufer zwar „gekauft“, aber „bringen die Kohle dann demnächst vorbei“ = - 50 Euro
Und oooops – sind an dem besagten Abend im relevanten Moment einfach nur 50 Euro statt der vorgesehenen 150 in der Kasse … denn 100 Euro sind in der Bilanz „geparkt“ und eben keine verfügbare Liquidität.
Mir ist klar, dass das jetzt ein sehr plattes Beispiel ist – aber ich hatte Spaß dabei, mir die Geschichte auszurechnen 😉 und bei genauem Hinsehen ist das gar nicht so abwegig! Was, wenn die Pizzalieferung die Löhne und Gehälter sind, und zum Monatsende das Firmenkonto – trotz Überschuss in der Ergebnisrechnung – nicht ausreichend gefüllt ist?
Viele Unternehmen sind extrem auf das Erreichen der klassischen GuV-Ziele konditioniert!
Da stehen Umsatz, Rohertrag und das Fixkosten-Management im Fokus und daran sind die variablen Vergütungen und die Boni des Managements geknüpft.
Heerscharen von Controllern generieren Reports und Forecasts in allen erdenklichen Formen und Formaten – auch ganze Monstertapeten von Kennzahlen (zum Beispiel wie viele Knabbereien pro Bandmitglied und Gast im Durchschnitt je angebotener Snackvariante voraussichtlich verzehrt werden) – immer basierend auf den monetären Werten der GuV-Positionen gekoppelt an die zugehörigen Kostentreiber.
Denn in der Ergebnisrechnung ist der Controller zuhause
– da kann er sich austoben an variablen und fixen Kosten, kann Umlageschlüssel und Gemeinkostenzuschläge bis auf die zweite Nachkommastelle analysieren und orgiastisch im Kalkulationsschema exzessive Stufenmodelle simulieren.
Und das ist SUPER! All diese Punkte sind existenziell wichtig, wenn es um Vorausplanung, um strategische Wachstums-Ausrichtung und um das Managen des operativen Business geht. Ich bin ein Vollblut-Controller, das kommt glaube ich in meiner ersten Podcast-Episode schon rüber (hör doch mal rein - link am Ende des Beitrags).
Aber was ist in den Zeiten, in denen es nicht um Wachstum geht?
Was ist in Phasen, in denen der Plan das eine, die Realität aber etwas ganz anderes sagt?
Dann wird oft – und oft zu spät – festgestellt, dass die Bilanz- und damit Liquiditätsplanung und -steuerung
total durch das Aufmerksamkeits-Raster gefallen sind. Denn in sehr vielen Unternehmen herrscht noch der klassische Zuständigkeits-Bruch zwischen Buchhaltung (Bilanz) und Controlling (Ergebnisrechnung).
Und da fängt bei mir „Integration“ schon an – bei der Zusammenführung dieser beiden Abteilungen oder Fachbereiche. Nicht selten erlebe ich, dass hier nicht nur nicht kooperiert, sondern sogar gegenseitig blockiert, um Zuständigkeiten gestritten wird oder Verantwortung im „Mariannengraben des Rechnungswesens“ landet, nämlich genau zwischen den Kontinentalplatten von Fibu und Controlling.
Damit am Ende also nicht „keine Pizza“ das Unternehmen vor das Aus stellt, kann ich nur dafür plädieren, die Unternehmensplanung auf einer integrativen Basis zu erstellen – mit einer GuV, einer daraus abgeleiteten Bilanz und der zugehörigen cash flow Betrachtung.
Dafür braucht es keine mega Systeme im Hintergrund – das kann eine einfache Tabellenkalkulation genauso …
… vorausgesetzt den Bilanzkennzahlen wird genauso viel Aufmerksamkeit geschenkt wie der GuV, und unter der klaren Vorgabe, dass sich Controller über die GuV hinaus auch mit diese Themen befassen.
Daher möchte ich heute mit einem Plädoyer schließen: Mehr denn je machen diese herausfordernden Zeiten eine enge Verzahnung zwischen operativem Management, Controlling, Buchhaltung und gegebenenfalls Finance und Treasury nötig. Zur nachhaltigen und sicheren Unternehmenssteuerung reicht der Fokus auf die GuV nicht mehr aus.
Bringt Controlling und FiBu enger zusammen und macht integrierte Planung zur Chefsache!
Sonst kann aus einer Rockröhre ganz schnell ein Trauermarsch werden!
________________________
Hör doch mal rein in meinen Podcast „ … weil gute Führung rockt!“
Jeden Montag „on air“ mit einer neuen Folge - überall wo es Podcasts gibt, zum Beispiel bei: