Mensch, erinnerst du dich noch
an all die eher ironisch gemeinten Management by-Stile die da so ihr Unwesen treiben?
- Management by Almhütte: Hoch angesiedelt und primitiv gestrickt
- Management by Bonsai: Jede Initiative der Mitarbeiter wird sofort beschnitten.
- Management by Champignon: Alle im Dunkeln lassen, von Zeit zu Zeit mit Mist bestreuen und sobald sich Köpfe zeigen, diese sofort absäbeln
- Management by Dezibel: Überzeugen durch Lautstärke, statt durch Argumente.
- Management by Efeu: Kriechend über sich hinauswachsen
- Management by Fallobst: Wenn Entscheidungen reif sind, fallen sie von selbst
- Management by Gänseblümchen: unvorhersehbare Entscheidungen nach dem System: soll ich, soll ich nicht .....
- Management by Helikopter: Über allem schweben, von Zeit zu Zeit auf den Boden kommen, reichlich Staub aufwirbeln und dann wieder ab in die Wolken
- Management by Jeans: An jeder entscheidenden Stelle sitzt eine Niete
- Management by Känguru: Große Sprünge mit leerem Beutel (Skippy-Effekt)
- Management by Moses: Volk in die Wüste führen und auf ein Wunder hoffen
- Management by Nilpferd: Selber bis zum Hals im Dreck stehen, ab und zu das Maul weit aufreißen und dann abtauchen
- Management by Orgel: An den wichtigsten Stellen stehen die größten Pfeifen.
- Management by Pingpong: Jeden Vorgang so lange hin- und herleiten, bis er sich von selbst erledigt hat, weil er ins Aus gerät
- Management by Robinson: alle warten auf Freitag
- Management by Sausage: Alles ist Wurscht und jeder gibt seinen Senf dazu
- Management by Torero: Mit elegantem Hüftschwung Probleme passieren lassen und anderen zuschanzen
- Management by Zitronenpresse: Mit genügend Druck lässt sich immer noch etwas mehr herausholen.
Natürlich gibt es auch die richtig ernstgemeinten Management by – Konzepte, als da zum Beispiel wären:
- Management by Delegation: darunter versteht man das Delegieren kompletter Aufgaben und gibt konkrete Ziele vor.
- Management by Objectives: was bedeutet, dass Führende und Geführte gemeinsam Ziele für konkrete Aufgaben erarbeiten.
- Management by Exception: Der Führende greift nur in Ausnahmefällen ein und hält sich in Normalfällen zurück.
- Management by Decision Rules: Ein Regelwerk schreibt den Mitarbeitenden nach dem „Wenn-Dann-Prinzip“ vor, was in bestimmten Situationen zu tun ist.
- Und dann noch das Management by Systems: als ganzheitliche Methode, die verschiedene Management by - Techniken einsetzt, mit der alle Abläufe eines Unternehmens optimiert werden können.
Ein weiteres „Management by“, dass es möglicherweise noch nicht als offizielles Konzept gibt, das in der letzten Zeit aber immer häufiger genannt und diskutiert wird, ist „Management by Coaching“, also die Wirkung, die Rolle der Führungskraft als Coach.
Dabei wird Coaching so verstanden, dass die Führungskraft ihre Mitarbeitenden unterstützt, sich beruflich weiterzuentwickeln, ihr Potential zu erkennen und zu entfalten.
Darin stecken richtig gute Ansätze, denn um das zu bewerkstelligen, bedarf es des aufmerksamen Zuhörens durch die Führenden, des achtsamen Beobachtens der Individualleistungen aber auch des Teams. Und das bedingt, dass auch wir als Leader selbst stets unsere Aktionen reflektieren dürfen.
Aber da stellen sich für mich auch Fragen:
Potential erkennen und entfalten ist – zumindest in meinen Augen – ein eher ganzheitlicher Entwicklungsschritt. Dabei geht es um persönliche Werte, um Standards, um Integrität.
Was aber, wenn dann die ersten Konflikte hochkommen, weil sich nicht deckt, wohin sich der Mitarbeiter entwickeln könnte mit dem, was ich als Vorgesetzte sehe oder gerade brauche?
Wie reagieren, wenn ich allen Mitarbeitern meines Teams den Weg zur Potentialentfaltung eröffnen soll – und dabei Konkurrenz-Situationen entstehen?
Was tun, wenn ich als Führungskraft erkenne, dass meine eigenen Interessen oder die Unternehmensinteressen im Konflikt stehen mit denen des Mitarbeitenden?
Für mich wird damit schnell klar, dass die weisungsgebende Führungskraft sich als Coach in einer schwierigen Rolle befindet – und mal Hand aufs Herz: würde ich mich meinem Chef bedingungslos öffnen wollen, wenn es um mein berufliches Vorankommen geht? Meine Schwächen, meine Bremsklötze offenbaren und das womöglich gerade dann, wenn genau besagter Chef in meinen Augen einer ist?
Ich bin daher der Meinung, dass der Ansatz der Führungskraft als Coach aus einer andren Ecke kommt – nämlich: den Mitarbeitenden Raum zu geben zur eigenen Entwicklung, statt sie einzupferchen in enge Anweisungen und stumpfes Ausführen ohne Spielraum. Das klassische Fördern und Fordern trifft das recht gut! Für mich klingt das eher nach Mentoring als nach Coaching.
Ich denke es liegt an einer „Verwechslung“ zwischen der Führungskraft als Coach und dem Nutzen einiger im Coaching angewandten Techniken durch die Führungskraft.
Worum es in meinen Augen wirklich geht, ist das „Führen durch Fragen“, statt detailliert anzuweisen, also zum Beispiel den Mitarbeitenden nicht Schritt für Schritt den Lösungsweg vorzugeben, sondern sie zu ermutigen einen eigenen Erfolgsweg zu finden, sie zu fragen, wie sie es denn tun – das Thema angehen – das Problem lösen würden.
Genau das ist aber oft eine echte Challenge, besonders wenn es um enge Deadlines geht oder erfolgskritische Projekte für die Führungskraft selbst. Und es braucht auch viel Klarheit, Kompetenz und Vertrauen des Leaders, der Leaderin, dass die Ergebnisse auf diese Weise auch den eigenen Erwartungen entsprechen.
An dieser Stelle möchte ich gerne frei nach Paracelsus anmerken: Die Menge mach das Gift.
Das Führen auf diese unterstützende Art, an der langen Leine sozusagen, gibt aktiven, aufgeschlossenen Mitarbeitenden fantastische Entwicklungsmöglichkeiten. Allerdings kann es für den ein oder anderen Menschen auch eine Überforderung bedeuten und große Unsicherheit verursachen, besonders wenn vorher eine andere Führungskultur geherrscht hat. Daher dürfen auch bei der offensten Führung die Leitplanken und Regeln nicht fehlen.
Und auch für die Führungskraft verbergen sich einige „Fallen“ hinter diesem Konzept. Besonders verführerisch ist es, sich unpopulären Entscheidungen zu entziehen und diese unter dem Deckmäntelchen des „Was würden Sie tun? Wie ist Ihr Lösungsweg?“ an das Team oder die Mitarbeitenden abzudrücken und sich so im Nachgang indirekt der Verantwortung zu entziehen.
Die Mischung macht’s also, auch beim Führen durch Fragen. Klare Grenzen, Spielregeln und die gegenseitigen Erwartungen müssen jeweils klar kommuniziert werden. Besonders wichtig ist das, wenn es darum geht zu unterscheiden, wann es um die Einmischung oder Entscheidung durch die Führungskraft mangels „Vertrauen“ in Mitarbeitende und deren Fähigkeiten oder „zwecks Geschwindigkeit“ im Prozess geht.
Wer sich also zu diesem „Management by“ entscheidet, muss die eigenen Prioritäten und die persönliche Gelassenheit und Souveränität tief verwurzelt und gut im Griff haben. Anderenfalls entsteht bei den Mitarbeitenden eher Verunsicherung und Frust, wenn erst nach eigenen Lösungswegen gefragt wird, aber dann doch eine andere Anweisung erfolgt; wenn das eigenen Mitwirken gefordert ist, aber niemals zur Umsetzung kommt.
Die Zeiten der Gutsherren-Führung sind vorbei, ich denke das ist allen klar.
Agilität braucht viele Mitdenker und unterschiedliche Perspektiven.
Volatile Märkte und Globalisierung brauchen aber auch entschlossene Entscheider.
Und diese zeitgemäßen, zukunftsfähigen Führungsstile, brauchen
#3KLeadership, also
klare,
kraftvolle und
kompetente Leaderinnen und Leader, die souverän und gelassen mit diesen neuen Herausforderungen umgehen.
Übrigens: mein Lieblings-„Management by“ ist Management by Humor
– weil damit einfach alles leichter geht!